Buang Ulasan Tradisional untuk Mengukur Kinerja Lebih Baik

Karyawan telah mengeluh tentang tinjauan kinerja hampir selama HR, namun sebagian besar organisasi masih melakukan tinjauan kinerja klasik “Anda adalah 4, tetapi saya hanya bisa memberi Anda 3”. Kami mengharapkan proses manajemen kinerja tradisional untuk memberikan data yang baik dan menginspirasi karyawan kami untuk bekerja lebih baik, tetapi tidak peduli seberapa keras kami mencoba, itu tidak terjadi. Kita harus berhenti menghukum karyawan, manajer, dan praktisi SDM kita, dan beralih ke cara baru untuk mengukur — dan mempercepat — kinerja.

Organisasi melakukan tinjauan kinerja karena dua alasan: untuk membantu karyawan berkinerja lebih baik dan untuk mengumpulkan data yang menginformasikan keputusan bakat hilir seperti kompensasi berdasarkan prestasi, promotabilitas, dan perencanaan suksesi. Untuk proses tinjauan tahunan, para manajer diinstruksikan untuk memberikan umpan balik kepada anggota tim tentang bagaimana kinerja mereka terhadap tujuan yang telah ditentukan sebelumnya. SDM sering meminta manajer untuk menilai setiap karyawan terhadap model kompetensi yang ideal. Bersama-sama, dua bagian utama dari proses peninjauan tradisional ini Sebaiknya menghasilkan data yang berguna tentang kinerja karyawan yang dapat menginformasikan umpan balik kinerja — tetapi praktik ini jarang mencapai salah satu tujuan.

Mengapa Praktik Manajemen Kinerja Tradisional Gagal?

Sasaran, umpan balik, dan peringkat tahunan — elemen standar dari pendekatan tradisional — tidak efektif.

Tujuan tahunan. Sebagian besar organisasi mengamanatkan tujuan tahunan untuk setiap karyawan. Seringkali, tujuan ini ditetapkan oleh karyawan bersama dengan manajer mereka; dalam beberapa kasus, tujuan “berjenjang” mereplikasi tujuan organisasi di tingkat individu. Kemudian, secara teori, manajer dapat memantau dan menilai kemajuan anggota tim mereka terhadap tujuan tersebut untuk memastikan semua orang mengerjakan hal yang benar. Tetapi tujuan – terutama tujuan yang mengalir – jarang terjadi, proksi nonrepresentatif untuk hasil.

Kecuali ada tujuan, target terukur, seperti dalam peran penjualan, hari-hari beberapa orang terdiri dari pekerjaan yang dapat sepenuhnya ditangkap dalam daftar tujuan konvensional. Banyak karyawan fleksibel dan mengalir dengan kecepatan tinggi, bergerak secara dinamis di antara tugas sehari-hari, prioritas jangka panjang, dan latihan kebakaran — ketiganya digabung ke tujuan organisasi yang lebih besar (atau “apa yang membuat lampu menyala”). Dengan melihat secara eksklusif pada pencapaian tujuan, Anda kehilangan di mana kebanyakan orang benar-benar menghabiskan waktu mereka.

Hampir semua karyawan tahu apa yang harus mereka kerjakan tanpa tujuan yang dinyatakan secara eksplisit, yang membuat dokumentasi tujuan yang diperlukan dalam sistem yang jarang digunakan menjadi latihan yang tidak menambah nilai.