Pada 1970-an dan 1980-an, TI diakui sebagai pendorong perubahan bisnis, meskipun di bawah moniker “pemrosesan data”, diikuti oleh “sistem informasi manajemen”, diikuti oleh “sistem informasi”.
Setelah mengotomatiskan siang hari dari akuntansi umum, pemrogram TI dan pemohon yang ramah — manajer bisnis di bawah tekanan konstan untuk memotong biaya — menyerang proses bisnis dengan gembira untuk mengotomatiskan siang hari dari mereka.
Kegembiraan itu berlangsung sampai Joseph Juran menemukan apa yang disebut “pelanggan internal” dan peran kepemimpinan TI dalam membantu perusahaan dan semua orang di dalamnya menjadi lebih efektif menguap.
Sebaliknya, TI, dalam perannya sebagai “pemasok,” mengirimkan utusan analis bisnisnya untuk mencari tahu apa yang diinginkan pelanggan internal ini dari produk yang mereka beli dari TI.
Saat itulah kita semua jatuh ke dalam kebinasaan.
Dengarkan saya: Analis bisnis di sekolah tua, era industri, organisasi TI yang berfokus pada pelanggan internal bertanya kepada manajer bisnis apa persyaratan mereka — apa, yaitu, aplikasi yang mereka perlukan untuk dilakukan.
Manajer bisnis zaman industri kuno berusaha keras untuk memberikan jawaban yang berguna, meskipun di telinga mereka pertanyaannya terdengar seperti “Jelaskan peran materi gelap dan energi gelap dalam menjaga alam semesta agar tidak terbang terpisah.”
Anda dapat melihat masalahnya: Manajer bisnis tidak seharusnya menjadi ahli dalam apa yang dapat dilakukan perangkat lunak. Pertanyaan yang ingin mereka jawab, jika hanya analis bisnis yang menanyakannya, adalah, “Bagaimana Anda ingin bagian bisnis Anda berjalan secara berbeda dan lebih baik?” diikuti oleh “Apakah Anda ingin bantuan mencari tahu itu?”
Kegagalan TI untuk mengajukan pertanyaan yang tepat menyebabkan transisi yang menyedihkan dari pemimpin perubahan bisnis ke perspektif pemasok-ke-pelanggan internal yang putus asa yang terus mendistorsi industri kita.
Hal ini juga menyebabkan munculnya metodologi optimasi proses bisnis yang menjanjikan manajer bisnis rute untuk membuat bagian bisnis mereka berjalan secara berbeda dan lebih baik — tanpa harus melibatkan TI.
Tentu, manajer bisnis, yang didorong oleh “sabuk” pengoptimalan proses bisnis dan didukung oleh sekumpulan spreadsheet yang dibuat oleh pengguna bisnis ketika TI yang mereka butuhkan bukan TI yang mereka miliki, dapat meningkatkan proses bisnis yang mereka ikuti.
Tetapi tidak sebaik mereka dapat meningkatkannya ketika TI diintegrasikan ke dalam optimasi proses bisnis.
Bagaimana? Mulailah dengan gambaran yang jelas tentang untuk apa metodologi pengoptimalan proses bisnis terkemuka. Kemudian, dan baru setelah itu, Anda dapat meningkatkannya.
Memahami metodologi optimasi proses
Empat metodologi telah mendominasi upaya optimasi proses bisnis: Lean, Six Sigma, Theory of Constraints, dan Business Process Reengineering. Untuk berhasil di dunia digital saat ini, masing-masing harus menjadi kebiasaan bagi para analis bisnis TI.
Sayangnya, bagaimanapun, metodologi ini telah menjadi aliran pemikiran yang bersaing (pilih milikku!) yang berkembang menjadi agama (milikku lebih baik daripada milikmu!). Ini sama masuk akalnya dengan berdebat tentang mana yang bekerja lebih baik, obeng, tang, besi solder, atau mesin bubut.
Dan Anda bertanya-tanya mengapa kami para konsultan menjawab begitu banyak pertanyaan dengan, “Tergantung.”
Ketika datang untuk mendukung perubahan bisnis, “jawaban tergantung” sama dengan memilih metodologi yang paling sesuai, bukan metodologi yang dimiliki oleh analis bisnis.
Tetapi di sisi lain, gagasan untuk mendapatkan sabuk dengan berbagai warna atau tingkat keahlian yang setara dalam beberapa metodologi ini, hanya agar Anda dapat memilih salah satu yang paling sesuai dengan situasi, mungkin membuat Anda merasa terlalu menakutkan untuk direpotkan. . Memilih satu untuk digunakan dalam semua situasi, dan hidup dengan keterbatasannya, dapat dimengerti menggoda.
Jika menambah koleksi ikat pinggang Anda tidak termasuk dalam daftar prioritas Anda, inilah yang perlu Anda ketahui untuk membatasi pakaian tahan celana Anda menjadi suspender, menyerahkan sabuk hitam kepada spesialis yang Anda bawa untuk pekerjaan itu setelah Anda ‘ telah memutuskan metodologi mana yang paling sesuai dengan situasi Anda.
Sebelum Anda dapat memilih, ingatlah enam dimensi pengoptimalan proses: Biaya tetap, biaya tambahan, waktu siklus, hasil, kualitas, dan keunggulan (untuk penyegaran, lakukan pemindaian cepat di “Kebenaran sulit tentang keberhasilan proses TI.”) Anda perlu menjaga panggung utama ini, karena: Anda hanya dapat mengoptimalkan tidak lebih dari tiga di antaranya; yang Anda pilih memiliki pengorbanan; dan setiap metodologi dirancang untuk mengoptimalkan dimensi proses yang berbeda.
Satu per satu:
Bersandar
Lean adalah Henry Ford melalui Toyota. Fokus inti Lean adalah mengecilkan pemborosan, yang, jika Anda mengurangi semuanya, berarti mengurangi biaya tambahan. Lean juga dapat memberikan manfaat lain, seperti meningkatkan kualitas dan mengurangi waktu siklus, tetapi hanya sejauh tidak memengaruhi pengurangan pemborosan.
Pendukung Lean akan segera menunjukkan bahwa itu juga menekankan perbaikan terus-menerus. Dan memang demikian. Ingatlah bahwa Lean menyamakan peningkatan dengan lebih sedikit pemborosan.
Jika pemborosan adalah masalah Anda, Lean hanyalah tiket untuk Anda.
Six Sigma
Six Sigma adalah pewaris manajemen kualitas total. Fokusnya adalah mengurangi varians, yang diselesaikan dengan mengidentifikasi dan mengatasi akar penyebab variabilitas — alasan output proses gagal menjadi identik dan tidak memenuhi spesifikasi.
Fokus Six Sigma, kemudian, adalah pada peningkatan kualitas. Sejauh output yang cacat dibuang atau disalurkan kembali ke dalam proses untuk dikoreksi, Six Sigma dapat, sebagai keuntungan tambahan, juga mengurangi biaya tambahan.
Tetapi pada intinya, Six Sigma adalah pilihan Anda jika kualitas adalah yang paling penting bagi Anda. Jika tidak, Anda mungkin merasa kecewa.
Teori Kendala
Theory of Constraints adalah metodologi optimasi proses terbaik yang belum pernah didengar oleh siapa pun. Itu sangat disayangkan.
Diciptakan oleh mantan fisikawan Eliyahu Goldratt, ToC mengasumsikan throughput yang tidak mencukupi adalah masalah Anda, dan proses Anda memiliki hambatan (kendala) yang membatasinya. Mempercepat atau menghilangkan kemacetan proses dan Anda meningkatkan throughput — kapasitas, yaitu — dan mengurangi waktu siklus dalam tawar-menawar.
Jika gejala dari kekurangan proses bisnis adalah tidak dapat memenuhi permintaan, lihat Teori Kendala untuk bantuan.
Dan meskipun itu bukan bagian dari doktrin resmi ToC, Anda dapat menerapkan loop ToC mendasar — temukan kemacetan, perbaiki kemacetan, bilas dan ulangi — ke tujuan pengoptimalan proses mana pun yang Anda putuskan paling penting. Itu tidak harus menjadi hambatan kapasitas.
Rekayasa Ulang Proses Bisnis
Michael Hammer dan James Champy Merekayasa Ulang Korporasi adalah buku yang memfokuskan para pemimpin bisnis pada pentingnya proses yang dirancang dengan baik. Titik fokus untuk Rekayasa Ulang Proses Bisnis adalah bahwa tempat yang tepat untuk memulai adalah selembar kertas kosong.
Jadi, di mana Lean, Six Sigma, dan Theory of Constraints mencari beberapa langkah proses buruk yang menyebabkan kerusakan paling besar dan berusaha memperbaikinya untuk mengurangi pemborosan, cacat, atau kemacetan, dampak utama BPR tampaknya adalah memaksimalkan jam penagihan konsultan.
Yang tidak sepenuhnya adil — ada situasi di mana BPR adalah satu-satunya pilihan Anda, misalnya saat Anda melakukan in-sourcing proses bisnis yang sebelumnya di-outsource.
Namun dari empat metodologi optimasi proses yang dominan, BPR adalah yang paling berisiko.
Ambil yang kelima
Sementara Lean, Six Sigma, ToC, dan BPR adalah metodologi optimasi proses bisnis utama pilihan, kelompok TI yang ingin memimpin peningkatan proses bisnis memiliki alternatif lain yang tersedia untuk mereka: Untuk menawarkan alur proses yang dibangun ke dalam aplikasi komersial sebagai tempat logis untuk Mulailah.
Perangkat lunak adalah opini. Aplikasi bisnis komersial adalah opini tentang bagaimana proses bisnis harus mengalir. Dan sementara pendapat ini tidak selalu cocok, mereka biasanya merupakan tempat yang berguna untuk memulai.
Dan sementara memulai dengan proses bawaan aplikasi membuat integrasi awal dan pemeliharaan berkelanjutan lebih mudah untuk TI, ini bukan hanya replay dari argumen lama, lelah, vanila biasa versus taburan cokelat yang sering kali menggagalkan implementasi aplikasi.
Masalah dengan berdebat tentang varietas es krim adalah … adalah … bahwa mereka berdebat tentang apakah TI atau “bisnis” mendapatkan jalannya.
Tetapi karena tidak ada yang namanya proyek TI, berdebat tentang rasa perangkat lunak mana yang digunakan tidak boleh diizinkan.
Dimulai dengan proses bawaan? Ya, ini, sebagai keuntungan tambahan yang menyenangkan, lebih dekat untuk menerima lebih banyak perangkat lunak vanila untuk dipelihara oleh TI. Tapi vanilla-isme bukanlah intinya. Proses yang efektif adalah intinya.
Mengikuti pendapat desain proses vendor aplikasi juga memiliki keuntungan bisnis: Tidak ada yang harus mendesainnya.
Dan yang kedua: Ini adalah tempat yang bisa diterapkan untuk mulai menerapkan Lean, Six Sigma, atau ToC jika tidak cukup baik di luar kotak.
