Ketakutan akan kegagalan sangat membebani banyak pemimpin yang ditugaskan untuk mengelola ekspektasi tempat kerja yang baru. Melihat tantangan sebagai sebuah proses adalah jalan ke depan.
Lynda Gratton
Waktu Membaca: 9 menit
Sejak awal pandemi, kami telah memperluas keterampilan di tempat kerja, asumsi tempat kerja, dan kebiasaan di tempat kerja. Tetapi setelah kegembiraan awal menemukan cara kerja baru, ketakutan mendalam muncul.
Seorang eksekutif di sebuah perusahaan makanan besar bertanya kepada saya, “Apakah adil bahwa pekerja kantoran sekarang bereksperimen dengan bekerja dari rumah tiga hari seminggu sementara pekerja pabrik masih di tempat melakukan shift normal mereka?” Ada kekhawatiran yang berkembang juga bahwa jadwal hibrida akan mengakibatkan penurunan produktivitas, terutama tingkat kerja sama dan kreativitas karyawan. Seperti yang saya dengar dari seorang eksekutif, “Kami tahu bahwa kantor terbuka kami berisik dan mengganggu, tetapi mereka menciptakan ruang bagi orang-orang dari berbagai kelompok untuk bertemu.”
Pembaruan email tentang Masa Depan Pekerjaan
Pembaruan berbasis penelitian bulanan tentang arti masa depan pekerjaan bagi tempat kerja, tim, dan budaya Anda.
silakan isi alamat email
Terima kasih telah mendaftar
Kebijakan pribadi
Ketakutan ini hanya meningkat karena Pengunduran Diri Besar telah membuat para pemimpin hipersensitif terhadap masalah retensi dan tidak yakin akomodasi apa, jika ada, yang akan menarik dan mempertahankan bakat. Mereka juga khawatir tentang apa yang dilakukan pesaing mereka.
Ini memiliki efek riak: Karena ketakutan akan kegagalan, saya telah melihat para pemimpin mulai tersandung pada masalah inklusi, kepemilikan, dan identitas. Alih-alih menjadi berani dan mengadopsi pola pikir eksperimental, mereka kembali ke cara kerja yang sudah dikenal dan menjadi kurang berempati terhadap apa yang diinginkan orang lain. Ketika kita takut gagal, kita mundur ke yang dikenal.
Tetapi beberapa pemimpin telah mampu menghadapi kekhawatiran ini. Saya telah bekerja erat dengan tim eksekutif lebih dari 30 perusahaan sejak awal pandemi. Mengatasi ketidakpastian dimulai dengan melihat tantangan ini tidak hanya sebagai penilaian biner (misalnya, kantor atau rumah; penuh waktu atau paruh waktu). Alih-alih, dengan melihat tugas mereka sebagai mengelola proses desain ulang dan perubahan, para pemimpin senior dapat mengatasi ketakutan yang sah tentang kompleksitas untuk mendapatkan proposisi karyawan yang benar dan menciptakan praktik merangkul perubahan yang adil dan inklusif.
Jalan Maju Melalui Desain Ulang
Ketika para pemimpin merasa cemas dan takut, membuat penilaian dari atas ke bawah adalah wajar. Tetapi ini hanya berhasil ketika seorang pemimpin tahu persis apa yang harus dilakukan — dan pada saat ini, kebanyakan tidak. Di sisi lain, menyerahkan keputusan di tangan manajer individu pasti mengarah pada perasaan tidak percaya dan bias di seluruh kelompok karyawan, sesuatu yang telah saya lihat di banyak organisasi.
